矽谷獨角獸“創敗者”反思:VC幫不上太多忙

矽谷獨角獸“創敗者”反思:VC幫不上太多忙

  “不算太糟的VC就是好VC”。

  文丨曹瑋鈺

  編輯丨蔡逸楓

  來源丨投中網

  你心中創投圈的人生贏家,應該長什麼樣?

  年少成才,高人賞識,資本熱捧,身後始終有頂級的支援……種種“證據”顯示,年輕的Gumroad創始人Sahil Lavingia長著一張人生贏家的臉。

  相比於常人,27歲的Sahil Lavingia手中握有更多的籌碼去創辦一家,但他卻選擇了一條非“主流”的道路——堅守自己的“小公司”。他還大方地發了一篇文章,分享了創辦獨角獸“失敗”的反思,這篇文章Medium上引起了很大反響,達到千萬點選量,順便收割了10萬+點贊。

  矽谷熱捧的昔日天才少年,8年創業歷經大起大落

  2008年,當同齡人還在中學乖乖唸書的時候,15歲的Sahil已經實現了經濟獨立——他靠賣應用賺到10萬美元。

  17歲那年,Sahil被Pinterest創始人本·希伯曼(Ben Silbermann)和埃文·沙普(Evan Sharp)看中,當時剛進大學的他馬上輟了學成為Pinterest二號員工。

  19歲,Sahil突發奇想出一個點子——為攝影師、畫家等創作者建立一個內容電商平臺,於是立刻做出一款產品,上線第一天輕鬆收穫了數萬的訪問量。

矽谷獨角獸“創敗者”反思:VC幫不上太多忙

  同年,他放棄了大筆Pinterest期權,獨自創辦了Gumroad,認定自己可以做出一家獨角獸。僅用了4天,他就從頂級風投融到110萬美元;三個月後,他又獲得700萬美元融資。

  至此,Sahil身上幾乎有著一切成功創業者的標籤和特質:聰明,執行力,果敢決斷,手握資源,最可貴的是還十分年輕。

  但創業並非易事。三年後,受限於市場規模等因素,公司停止了增長,Sahil不得不忍痛裁掉了75%員工,再最後只剩下自己。

  在Gumroad面臨關停時依然有VC表示願意支援,建議他賣掉Gumroad,創辦一家新公司。但Sahil還是決定獨自運營Gumroad——停租辦公室縮減費用,集中剩餘資源做優質服務,身兼數職維護公司運轉——並且在第二年就實現了扭虧為盈。

  今年已經是Sahil創辦Gumroad的第8年,Gumroad不僅實現了持續盈利,還漸漸剝離了風投資金,實現了企業獨立,併為使用者帶來了合計2億美元的收入。

  有創業的小夥伴們表示,他們對Sahil的創業經歷感同身受,也深受啟發:在一個慣於只談成功不談失敗的世界裡,他敢去分享“失敗”,還大膽公開了公司財務狀況,年紀輕輕令人佩服。

  膜拜之餘,小夥伴們還有更多的探討集中在Sahil在創業過程的選擇和實際操作上。比如Sahil當初放棄了Pinterest大把期權,卻沒有成功造出一家獨角獸,原因都有哪些?Gumroad的業務模式有哪些是國內公司可以借鑑的?引入風投對初創企業哪些利弊,之後為什麼要剝離風投資金?公司大規模裁員後,為什麼依然可以穩定增長?

  幾位創業的朋友提出,希望可以結識Sahil,交流一下。於是就有了我們今天組的這個“局”。

  一方面,我們向投中網的讀者徵集了一些問題;另一方面,我們聯絡到了Sahil本人,問他是否願意與來自中國投中網的讀者交流一下。

  Sahil向投中網表示:“聽起來很棒,安排起來!”

  中國創投圈vs 美國創業家的一場小型“交流會”

  我們代表投中網的讀者,問了Sahil12個靈魂的問題,問答全文如下:

  1.你如何定義一個合格的創業者?(PE投資經理,北京)

  Sahil:在我看來,只要能夠實現突破,任何人都是合格的創業者。你開始邁出那一步,你就是一名創業者。

  2.創業初期,融資進展十分順利。引入投資人後,你的初心有什麼變化嗎?資本對於創業有什麼影響?(PE風控經理,北京)

  Sahil:融資之前和之後,我的初心沒有什麼變化——做出一個真正有價值的產品,進而創辦出一個真正有價值的企業。資本就像是燃料,可以加速公司的發展,但不能從根本上改變目標——資本也不應該改變這些。

  3.在你看來,什麼樣的VC才是好的VC?除了資金,VC還可以為初創企業提供什麼?哪些是VC不該做的?(風控總監,北京)

  Sahil:不算太糟的VC就是好的VC。只要不是和特別惱人的VC合作,大概沒什麼問題。他們可以提供資金,再來就是行業知識、人脈等等,大概就是這些。VC幫不了太多,專注於自己的產品就好。

  4.你創辦的Gumroad曾經引入過風險投資,後來又脫離融資獨立運作。你對創業者有什麼建議嗎?(跨境M&A合夥人,上海)

  Sahil:我的建議是,要搞清楚為什麼你要做現在正在做的事。

  於我而言,我首要的事,就是想支援我的創作者們,而創立一家有價值的公司是排在第二位的事。其他人可能會有不一樣的答案——這沒有對錯之分——但一個人應該明白,他想從生活中得到什麼,以及如何從所處的體系中借力來實現這一點。

矽谷獨角獸“創敗者”反思:VC幫不上太多忙Sahil Lavingia

  

  5.創業公司面臨的一個重要問題就是團隊搭建,Gumroad的核心團隊是如何搭建的?後續的大規模裁員對公司業務有哪些影響?Gumroad前員工的現狀如何?(風控總監,北京)

  Sahil:最開始的時候,團隊成員來自我的圈子和VC的介紹,我也會看看Twitter的粉絲裡有沒有合適的人選。見面喝咖啡聊過無數次,但能組隊的人屈指可數。用人是一件非常難的事情,我還沒見過有誰可以很容易地就做成這件事。

  6.對於Gumroad使用者(創作者)最關心的流量和銷售額是怎樣看待的?你們做了哪些努力幫助他們提升收入?(AI企業創始人,深圳)

  Sahil:現在幾乎是自行運轉的了。創作者會把產品分享給他的觀眾群,這就帶動起了Gumroad的品牌認知。現在Gumroad每個月大約有1000萬的訪客量。

  7.為了維持公司運轉,Gumroad曾進行了大裁員,前員工們現在都怎麼樣?(網際網路從業者,北京)

  Sahil:前員工在遣散後一個月內都有了工作。裁員這件事太糟了,我不得不大批解散掉花了多年組建和投入的團隊。但生活就是這樣吧。現在他們的狀況都比以前更好。

  8.裁員後,公司的業績仍然保持增長,增長的驅動因素是什麼?經濟週期嗎?(風控總監,北京)

  Sahil:如果你能做出可以自然增長的業務——通過口碑實現增長,那麼即使業務經歷大規模縮減,也能保持繼續增長。這也是投資軟體業務的重要原因之一:反脆弱性。

  9.在創辦Gumroad的過程中,你認為有哪些關鍵環節還可以改進?(FA,上海)

  Sahil:所有環節!有太多需要改進的地方,好在我們還有很多的時間可以做這件事。

  10.如果能重頭再來,你會做出不一樣的選擇嗎?(跨境M&A合夥人,上海)

  Sahil:不會的。我很開心可以走到現在。

  11.未來你會長期專注於Gumroad,或者也會看看新的方向?對哪些領域比較感興趣?你曾是Pinterest的二號員工,考慮過做社交產品嗎?(出海社交產品創始人,北京)

  Sahil:我做Gumroad做得很開心,現階段想在創作者商業生態中做更多的事情,Gumroad就是一個很棒的平臺。未來我會向前走的,但近期不會。

  12.過去你曾經想創辦一家獨角獸企業,現在你的追求是什麼?(出海社交產品創始人,北京)

  Sahil:就是做實事。我樂於把Gumroad打造成一個非常棒的的產品,這就是我的目標。我嘗試不要從長期來定義它,就漸進地去做,讓每週都比上一週更好。

  13.最後,你考慮過Gumroad拓展中國市場嗎?(投中網)

  Sahil:接下來Gumroad可以支援支付寶。大概是在明年。

  後記:關於Sahil的故事和Gumroad的業務模式,一位創業家與我們分享了一些觀點和感受,非常有價值。現經本人允許,特分享如下:

  19歲的Sahil Lavingia懷揣著快公司的雄心做了一個比較成功的慢公司。看完他的經歷,並沒有覺得可惜,而是替他高興。也非常敬佩Sahil把創業經歷公開,從中學習到不少!

  當初Sahil捨棄了Pinterest的“法拉利”,換了輛“豐田”在國道上艱難前行,現在看來大家會覺得不可思議。但真的站在2011年——很多人連iPhone都沒聽說過的年代——今天的移動網際網路世界是未知的。跟所有創業者一樣,他勇敢地作出了他自己的選擇。

  Gumroad跟2011年以前的大眾點評有點像,專注於長尾,面向服務提供者。但有一點顯著的差異——Gumroad潛在使用者的量級與大眾點評相差很遠。事後看來,正是這個差異使得Gumroad在移動網際網路浪潮撲來的時候,沒能乘風破浪高速發展。

  但是從Gumroad上,看到了兩點值得創業者思考的地方。

  第一點是業務模式。Gumroad是一個純粹提供給創作者進行銷售的工具,看起來很像一個創作者界的亞馬遜,核心價值是為創作者提供一個幾乎不花力氣就可以賣出作品的工具,買家由創作者在社交媒體等站外渠道去獲取。在如今流量被巨頭壟斷的網際網路上,這個模式或許是一個可選項。

  第二點是清晰定位,讓使用者自己找上門。Gumroad的定位在創作者,不在消費者。這方面,國內也有成功的案例,比如58和趕集網,在移動網際網路紅利期抓住了租房和招聘兩個細分業務,突破了“大而不精”的局面,高速成長為現在的O2O生活平臺。清晰的定位不僅有助於產品本身,也有助於獲客和口碑。

  ——深圳某人工智慧公司創始人Jay Ye

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